保険事業部（中期・短期経営計画・組織図）

保険事業部 中期経営計画（5年）

保険事業部は「真なる専属プロ代理店をシンプルに極める」「惑星直列型代理店」を目指し、中期経営計画を策定します。これからの5年間で売上高に相当する保険料収入は損保一般10億円、生保保有6億円の計16億円、売上総利益に相当する手数料収入は3億2,000万円を目標とします。5年後の目標に到達する「道筋」が、真なる専属プロ代理店をシンプルに極めていった結果、SOMPOグループとの惑星直列型代理店となることです。当社は「まずは規模、品質はその次」的な吸収合併・新規合併は今後も一切するつもりはありません。まずは「現体制の業務品質の向上」に取組みます。しかし5年で現在の3倍以上の事業規模にするには、そう時間はありません。16億円規模への拡大は、他の保険代理店を吸収合併する計画も含まれていますので、現体制の業務品質向上は今年度中にある一定の成果を出す必要があります。

吸収合併する保険代理店の優先順位は、長崎県内の保険代理店の吸収合併と首都圏の不動産・不動産管理会社内の保険代理店の顧客移管が第1優先順位、第2優先順位は都内の保険代理店の吸収合併です。第1優先順位の首都圏の不動産・不動産管理会社内の保険代理店の顧客移管は速やかに積極的に、長崎県内の保険代理店の吸収合併は「現体制の業務品質の向上」で成果を出す今年度終盤から来年度にかけて着手します。しかし長崎県内の保険代理店吸収合併は焦りません。真なる専属プロ代理店をシンプルに極めていった結果、SOMPOグループとの惑星直列型代理店になれば、複数年かけて自ずと規模は拡大していくと予測しているからです。ちなみに、新設合併の計画はいかなる状況になろうとも一切ありません。

保険代理業界はこの50年の間、（一部の大型保険代理店を除き）保険代理店黎明期からの個人事業主で仕事をしていた「個の時代」から、2000年代前半には法人としての「組織の時代」に突入し、2020年からは「個の力量が組織に強く影響する時代」へと進化をしてきました。保険事業部は、今年度から社員それぞれが自分の持ち場のスペシャリストになることを至上命題とし、次の時代でも生き生きと仕事ができる経営環境を皆で構築します。それが各課のマンダラチャートです。マンダラチャートを活用して、保険コンサルタント課はコンサルティングセールスの能力を上げ、お客様サービス課と東京支店は多能工化を目指します。

事故対応課は、企業顧客へのリスクマネジメントの充実を目的に、3年以内に事故対応専門の職員を配置し、保険コンサルタント課との連携によって通常の事故対応とロスプリベンション活動のレベルを向上させ、顧客企業の安心安全と事業発展に寄与します。

最後に、中期経営計画では保険事業部の働き方改革にも力を入れ、現在も継続しているリモートワーク制度の充実を中心に、フレックスタイム制の導入、本社及び東京支店通勤圏外の人材の雇用など、従来の保険代理業の枠を超えた「社員が仕事と共に人生の生活を楽しめる職場環境づくり（全事業部共通目標）」を目指します。

 

年度 事業開始	中期経営計画	生損保収入保険料 （売上高に相当）
2024年度 5年目	・中・大規模代理店吸収合併（長崎県内・東京都内）	16億円
	・各支店の統廃合と支店レイアウトのサロン化
2023年度 4年目	・外国人不動産事業関西エリア進出（テレワーク対応）	N/A
2022年度 3年目	・中規模代理店吸収合併（長崎県内・東京都内）	8.5億円
	・不動産・不動産管理企業内代理店の顧客移管
	・事故対応課専任社員採用
	・本社保険事業部社内レイアウトのサロン化（デジタル化促進）・休憩室設置
	・インターネット支店開設（構想）
2020年度 今年度	・エンパワーメントの継続	6.6億円
	・中規模代理店吸収合併（長崎県内）
	・不動産・不動産管理企業内代理店の顧客移管
2019年度 昨年度	N/A	5.9億円

 

保険事業部 短期経営計画（1年）

エンパワーメントの継続

2019年度から橋口久よりエンパワーメントが実施されました。その成果は今年度の皆さんのパフォーマンスに表れています。エンパワーメントは昨年度から3年間の保険事業部中期経営計画でしたが、計画通り2021年度まで継続します。今年度も自らを自働化し、業務への積極的を向上させてください。それが今到来している新時代における物心両面の幸福に繋がります。

【エンパワーメント】
仕事の達成度や目標については伝えるが、仕事の方法自体は部下に自由に考察させる。仕事に対する自由な裁量を与えることで現場の自主性を高め、部下のモチベーションが発揮されやすい環境を整える。

エンパワーメントは、「権限委譲」と微妙に違います。権限委譲は、「はじめに仕事の方法や手順、仕事に対する考え方について部下に教える。このように上司のコントロール下で実務経験をこなしていく中で、徐々に仕事全体を任せていく」ことを言い、エンパワーメントの方が権限委譲と比べて、部下に与えられる裁量の幅が広い試みです。単なる権限の委譲に留まらず、権限を与えることで、部署、そして部下の潜在能力を最大限に発揮させるという点がエンパワーメントの特徴です。

エンパワーメントの実践手順

（1） 目標設定に対する合意を得る
初めに必要となるのが、エンパワーメントに対する共通認識の形成です。

・今回設定する目標が、潜在能力の発揮を前提とした、現状のままでは達成困難なものであること。
・目標の達成基準を上司と部下の間で共有していること。
・目標を達成することに対する価値を当人が自覚していること。

今年度はマンダラチャートが（1）に該当します。

（2）経営方針、経営戦略、組織としての方向性の公開と権限の委譲

これらの重要な情報を公開することは部下を信頼している態度を示すとともに、権限の委譲に伴い部下が企業の方針と異なるベクトルの行動を取ることを防止する役割があります。

また、権限を委譲する際にはその裁量範囲を明確に規定しておく必要があります。権限委譲を曖昧な線引きで行ってしまうと、後々のトラブルの元になりかねません。部下が自らに与えられた裁量の範囲について理解しているか、入念に確認します。

（3）失敗を恐れないチャレンジ精神に溢れた風土の構築

エンパワーメントを推奨するということは、社員の自己判断を尊重するということでもあります。当然、目標達成ができず、失敗するケースが出てくることが予想されます。

ここで重要なのが、失敗を許容する職場環境を整えることです。部下が失敗をした場合には上司がしっかりとカバーする体制を整え、組織全体で新たな目標に挑む手助けをすることが、その企業にエンパワーメントを定着させる上で重要なことです。また、部下の皆さんは同じ失敗は繰り返さないスペシャリスト精神を常に持って仕事に取組んでください。

 

中規模保険代理店の吸収合併

今年度から来年度にかけての代理店合併は、同じベクトルを持った代理店とのみ吸収合併します。当社の指針やビジョンを理解し共感していただけるかが条件となります。これは高飛車な表現ではなく、現在の保険事業部が「現体制の業務品質の向上」の「途中」であるためです。ある一定の達成度まで至っていない途中で単に規模拡大を目的に合併してしまうと、必ずハレーションが発生し、合併先にも迷惑をかけます。ですので、現段階での合併は、マインドの摺り合わせが非常に大切になります。反対に、マインドの摺り合わせが自然にできる代理店であれば躊躇することはありません。

中期経営計画において、真なる専属プロ代理店をシンプルに極めていった結果、SOMPOグループとの惑星直列型代理店になれば、また吸収合併のステージは変わってきます。当然当社の指針やビジョンを理解し共感していただけることは大切ですが、多少ズレが生じていても、惑星直列型代理店として上手く調和できる「器」ができているはずです。

 

インサイドセールスの構築と導入

これまでの保険代理業は、フィールドセールスしかありませんでした。2019年の夏の社内会議でベルフェイスのCMを社内で共有し、次はインサイドセールスの時代がくると警鐘を鳴らしました。まだ社員の皆さんもインサイドセールスにピンと来ていない頃です。しかし、それが思いがけずコロナ禍でテレワーク化が進み、準備運動もない状態で日本もインサイドセールス（オンラインセールス）の時代に突入しました。2019年夏に共有したCMがこれです。

 

 

フィールドセールス

取引先をいくつもまわって商談を掘り起こす、という従来の外勤型営業のこと。しかし、この営業活動は多くの人材を必要とするうえ、1日にまわれる顧客数も限られているため、非常に効率が悪いです。

 

インサイドセールス

アメリカで生まれた内勤型営業。国土の広いアメリカでは、取引先をまわることが難しいため、電話での営業活動が活発でした。そしてその部門のことを内勤型営業、つまりインサイドセールスと呼んでいました。今、主流になってきているのはインサイドセールスとフィールドセールスの組み合わせです。この2つはハンター型とファーマー型と言われるように、もともと得意分野が違います。ハンター型は短期間で売上を上げる活動、ファーマー型は顧客との長期的な関係育成が得意。両者を組み合わせることで、効率も良く、成果も出せる最強の営業組織を作り上げることができるのです。

 

「2020年度社長の約束」にもあったように、今年度は社長室（机）を廃止し、その机を上記のようなWEB相談（撮影）ブースに変更します。特に保険コンサルタントの皆さんは、これまでのお客様にも「対面」「電話」以外に「WEB相談」も選択肢に入れたご提案をしてください。WEB相談では更に専門性が問われます。限られた時間でプロの回答が求められます。そこで、今年度の共通個人目標であるマンダラチャート「スペシャリスト」になることが重要になってきます。

40代の保険コンサルタントの皆さんは、インサイドセールス（オンラインセールス）ができなければ（慣れなければ）、50代で苦労することでしょう。何事も興味をもって率先して取組むことで、自分が歩む次の一歩が明るく灯されます。この10年、営業の世界で変わったのはツールです。しかし、次の10年はツールだけではなく、営業マンにも変化が求められます。YouTubeやインスタグラム、TkiTokで自分を世界発信することを厭わない若い世代が現れているように、その世代と、その世代が世の中の中心となる時代にスムーズに適応するためには、昭和の頑固さは明らかなハードルとなります。自分にこだわり過ぎで昭和を出し過ぎてしまうと、自己変革が求められる令和での営業を楽しむことはできません。今回全社員に個人目標のビデオ撮影をお願いしたのも次世代を見据えたアプローチです。

 

CTI（Computer Telephony Integration）の導入

2020年度はCTIを導入します。CTIとは日本語で「コンピューター電話統合」とも呼ばれ、コンピューターと電話機、FAXなどの電話系装置を統合し、コールセンターやサポートセンターの情報機能を効率化するシステムです。

CTIを導入すると、顧客の電話番号に基づいて記録・蓄積したデータベースから顧客情報を検索し、コンピューターの画面上に表示することができます。顧客名や住所などの顧客情報を確認しつつ電話を取ることができるので、スムーズな対応が可能となります。

 

新事業領域の仕組みの構築
担当業務のスペシャリストになる

保険コンサルタント課

＊永田大介社員の個人目標を出していますが、上記全て同課の共通項目です。

お客様サービス課（CSR）

＊西牟田修子社員の個人目標を出していますが、上記全て同課の共通項目です。

 

組織図

2020年7月1日現在