【News】保険コンサルタント課からセミ・ジョブ型雇用スタート

2020年度7月から保険事業部保険コンサルタント課は「セミ・ジョブ型雇用」へと雇用形態を変えていきます。「セミ」がつくのは、完全な欧米中型のジョブ型雇用ではなく、日本流、或いは当社流のジョブ型雇用という意味です。これまでの日本型雇用はメンバーシップ型雇用であり、そのメリットもありました。よってこれまでのメリットは極力引き継ぐ形でジョブ型雇用への移行を進めていきます。

 

欧米中型のジョブ型雇用とは

ジョブ型雇用を簡潔に説明すると「仕事に人を割り当てる雇用の形」といえます。日本以外の多くの国で採用されている雇用方法で、欧米中型のジョブ型雇用には以下のような特徴があります。

 

欧米中型ジョブ型雇用の特徴
項目特徴コメント
職務職務や勤務地が限定ジョブディスクリプション記載の通りの契約
採用欠員補充時に募集新卒採用の概念なし
雇用の保障弱い成果を出せなければ解雇の可能性あり
給与職務によって決まる＝職務給専門職のレベルが上がれば昇給もあり
社員教育社内教育は少ない社員自身で自主的に研鑽を積む

欧米中型のジョブ型雇用では、「ジョブディスクリプション（職務記述書）」で職務や勤務地、労働時間などを明確に定めて雇用契約を結びます。労働者は、ジョブディスクリプションに書かれていない命令に従う義務はありません。例えば、転勤や職務の変更、残業などです。

労働者は、特定の仕事（ジョブ）を得るという意識で働いています。また、給料は職務の内容によって定められています。職務が限定されているので所属している会社でのキャリアアップや昇給は滅多にありません。そのため一つの会社で3年ほど働いたらキャリアアップのために転職。人材の流動性が高くなる特徴があります。欧米中の保険代理店も同様で、例えばアメリカでは、当社で言う保険コンサルタントとCSRはキャリアアップのために転職します。CSRの仕事も巨大なCSRの転職市場があります。それだけアメリカのCSRは「専門職」として地位が確立されていることがわかります（当社のCSRもそれを目指しています）。

 

欧米中型ジョブ型雇用のメリット・デメリット

ジョブ型雇用のメリット

ジョブ型雇用には以下の5つのメリットがあります。

  • 自分の能力を活かし、深められる
  • スキルや経験で給料が決まる
  • 新鮮な経験や考え方の取り入れ
  • 長時間労働になりにくい
  • 欠員が出た際に最適な人材を確保しやすい

ジョブ型雇用のメリット1：自分の能力を活かし、深められる

ジョブ型雇用ではすでに仕事があり、その職務を遂行できる人が採用されます。働く人のスキルと仕事内容とにミスマッチが生じません。そのため、自分の能力を最大限に活かして仕事に取り組めます。また、契約上仕事内容が固定されているので、自分が希望しない仕事を命じられることはありません。仕事の専門性を深めてその道のスペシャリストになれます。

 

ジョブ型雇用のメリット2：スキルや経験で給料が決まる

給料は職務の難易度や成果に応じて決まります。つまり経験豊富でスキルがあって結果を残せる人ほど高収入を得られます。職務を遂行できる能力さえあれば、若くても重要な仕事に就けます。

 

ジョブ型雇用のメリット3：新鮮な経験や考え方の取り入れ

人材の流動性が高いので、会社にいる人の顔ぶれが頻繁に変化します。多様な経歴を持つ人材と出会える環境になっています。人との出会いの中で、新しい考え方に触れて面白いアイデアが生まれるかも知れません。

 

ジョブ型雇用のメリット4：長時間労働になりにくい

ジョブディスクリプション（職務記述書）で労働条件が詳細に決まっています。労働者は、契約にない仕事で残業したり、会社命令で転勤をする義務はありません。そのため個人の仕事の範囲が明確です。仕事をどんどん任されて長時間労働になってしまうことはないでしょう。

仕事でアウトプット（実績）が出ていれば、企業は労働時間や休暇の取得を労働者に任せる傾向があります。

 

ジョブ型雇用のメリット5：欠員が出た際に最適な人材を確保しやすい

ジョブ型雇用では、仕事に必要な能力を持った人材を必要なタイミングで募集します。職務や勤務地など募集の条件が限定されているので、求める人材に出会いやすくなるメリットがあります。

 

ジョブ型雇用のデメリット

ジョブ型雇用には以下の5つのデメリットがあります。

  • 職場内でのキャリアップが難しい
  • 職務がなくなった際に、解雇されやすい
  • スキルアップは自分次第
  • 新卒者は仕事を得にくい
  • 契約にない仕事を依頼するのは難しい

ジョブ型雇用のデメリット1：職場内でのキャリアップが難しい

ジョブディスクリプション（職務記述書）によって与えられている仕事が決まっています。そのため、自発的な行動を起こさなければ延々と同じ仕事を続けることになります。

欧米中型のジョブ型雇用における職場内でのキャリアアップは、自分がスキルアップした際にちょうどよくポストが空いていなければ実現できないでしょう。そのため、キャリアアップの手段は転職です。欧米中では転職を重ねている人のほうが優秀な人材だと評価されます。一つの場所にとどまらず、キャリアアップに貪欲な人とみなされるからでしょう。

 

ジョブ型雇用のデメリット2：職務がなくなった際に、解雇されやすい

会社の方針転換や経済状況が変化した際に、契約終了になる可能性が高いです。ジョブ型雇用では職務範囲と勤務場所が限定されているためです。企業には労働者に新しい仕事を用意する義務はありません。欧米中では労働者はこの条件も把握した上で仕事をしていますが、後述するメンバーシップ型雇用に慣れた日本では馴染みにくいので、経団連は、日本ではそのような仕組みは作らないと宣言しています。

また、与えられた職務で期待されている成果を残せない場合は、能力不足として解雇されることもあります。解雇も現在の日本の法律上はできませんが、今後世界と戦うためには（日本的な）ジョブ型雇用の移行・導入は必至で、日本の法改正も必要の声が上がっています。

 

ジョブ型雇用のデメリット3：スキルアップは自分次第

ジョブ型雇用では、仕事を遂行できる能力を持った人を採用します。そのため社内では、ほとんどトレーニングや教育を行いません。労働者は社外で主体的にスキルアップの努力をしなければなりません。つまり、会社が育てるのではなく、全てが労働者の自分次第という非常に厳しい世界です。よく新卒採用での面接で「御社の社員教育はどのようなものがありますか？」などの質問が見受けられますが、欧米中では面接官から「は？」と一笑されて終わりです。

ジョブ型雇用では特にスキルの専門性が問われます。そのため、常に自己研鑽を続ける必要があります。

 

ジョブ型雇用のデメリット4：新卒者は仕事を得にくい

ジョブ型雇用で採用募集を出す目的は、欠員の補充です。新卒採用はありません。管理職でもない限り職歴が問われることはないと言っていいでしょう。求められるのは職務を遂行できる専門的なスキルや能力です。

就職の際に自分ができることをアピールできなければ希望する仕事には就けません。学生は自分の能力をアピールするために、インターンや職業訓練で能力を磨くのです。日本の大学も教育や経験としてのインターン活動から、就職のためのインターンへと移行しています。

 

ジョブ型雇用のデメリット5：契約にない仕事を依頼するのは難しい

ジョブディスクリプション（職務記述書）に記載されていない仕事を、企業が労働者に依頼するのは難しいです。契約範囲外の依頼だからです。労働者は自分の担当外の仕事は「それは私の仕事ではない」と言って断ります。

社員の急病や急な退職などで欠員が出た場合は、代替要員を確保できるまで仕事が止まってしまいます。ここでは日本のメンバーシップ型雇用が有利です。

 

日本のメンバーシップ型雇用とは

「仕事に人を割り当てる雇用の形」がジョブ型雇用であったことに対し、メンバーシップ型雇用とは「人に仕事を割り当てる雇用の形」といえるでしょう。日本特有の「年功序列」や「終身雇用」、「新卒一括採用」など制度が前提の雇用方法です。メンバーシップ型雇用は世界で日本だけとよく言われています。島国という地勢的な理由や、戦後の経済成長の仕方がメンバーシップ型雇用を生んだのでしょう。日本のメンバーシップ型雇用には以下のような特徴があります。

 

日本のメンバーシップ型雇用の特徴
項目特徴コメント
職務職務や勤務地などは限定されない特に大手企業はその傾向あり
採用新卒一括採用や定期採用特に大手企業はその傾向あり
雇用の保障強い日本の法律でも会社側の解雇が不可能
給与職務遂行能力によって決まる＝職能給、年功による昇進もあり今では年下・職歴が浅くても昇進する企業も増えた
社員教育OJTや研修など社内教育が多い雇用側が提供・提案し、労働者の自主性が育たない

 

ジョブ型雇用ではスペシャリストを採用しますが、メンバーシップ型雇用では、専門知識を持っていない新卒の学生を雇用します。社内研修やOJT（On the Job Trainig）を行い、会社が仕事に必要な技能を身につけさせます。

職務範囲や労働時間、勤務地は限定されていません。会社が転勤や残業を命じれば、労働者は従わなければなりません。

「メンバーシップ型」は、労働政策研究・研修機構の労働政策研究所長・濱口桂一郎氏が提唱した概念です。海外では「フルタイム」「無期契約」「直接雇用」の3条件を満たせば、正規労働者（正社員）として扱われます。しかし日本では正社員になるためにはこの3要件に加えて、もう一つの条件、「職務の内容及び配置の変更」という条件も満たさなければなりません。濱口氏は、このような雇用のあり方をメンバーシップ型と定義付けています。「職務の内容及び配置の変更」とは、職務も労働時間も勤務場所も契約で限定されておらず、無限定、すなわち使用者の命令でいくらでも変えられてしまう雇用のあり方です。

濱口氏は、企業という「共同体」のメンバーになるという意味で日本の雇用形態を「メンバーシップ型」と呼び、日本以外で一般的な職務も労働時間も勤務場所も限定される「ジョブ型」と対比しました。

 

メンバーシップ型雇用のメリット

メンバーシップ型雇用には以下の3つのメリットがあります。

  • 雇用が安定している
  • 手厚い教育を受けられる
  • 職能によって給料が支払われる

それぞれ解説していきます。

メンバーシップ型雇用のメリット1：雇用が安定している

メンバーシップ型雇用では、職務の範囲の取り決めはありません。ある業務がなくなる場合、その業務の担当者は配置転換の後、他の仕事を任されます。業務がなければ即解雇ということはありません。これが終身雇用制度を実現させます。

メンバーシップ型雇用のメリット2：手厚い教育を受けられる

労働者は、社内研修やOJTなど、手厚い教育を受けられます。「終身雇用」が前提なので、企業は従業員を育てる意識を持っています。新卒入社のための研修や、中堅社員にスキルアップのための研修など、長い期間をかけて会社を支える人材を育成します。子育てと同じ感覚です。

メンバーシップ型雇用のメリット3：職能によって給料が支払われる

職務遂行能力を基準に給料が支払われる「職能給」が特徴です。仕事に必要な能力（知識や経験、技術、資格など）や、リーダーシップ、チームワークなどのコミュニケーション能力などが職務遂行能力です。

メンバーシップ型雇用では、職能は勤続年数が長くなれば向上すると考えられています。そのため年功に応じて給料が上がっていく場合もあります。

 

メンバーシップ型雇用のデメリット

メンバーシップ型雇用には3つのデメリットがあります。

  • 会社都合の転勤や転属、残業がある
  • 「年功序列」や「終身雇用」などの前提条件が揺らいでいる
  • 従業員の自主性が育ちにくい

メンバーシップ型雇用のデメリット1：会社都合の転勤や転属、残業がある

仕事内容、勤務地、働く時間に明確な取り決めはありません。残業や転勤、部署異動などの職務命令に従業員は従わなければなりません。

仕事の範囲が明確に決まっていないので、長時間労働につながりやすい環境が生まれてしまいます。

メンバーシップ型雇用のデメリット2：「年功序列」や「終身雇用」などの前提条件が揺らいでいる

メンバーシップ型雇用では、労働者は会社の転勤や残業などの命令に従わなければなりません。しかし、それでも長年メンバーシップ型雇用が続いてきました。「年功序列」で昇進や昇給があり、「終身雇用」で長期間の雇用が約束されていたからでしょう。

しかし、すでに終身雇用や年功序列の制度は崩壊が始まっています。明確なキャリア戦略を立てられていないと、リストラの憂き目にあうかもしれません。

雇用や昇給が約束されなくなったメンバーシップ型雇用は、いずれ新たな雇用システムに取って変えられるでしょう。

メンバーシップ型雇用のデメリット3：従業員の自主性が育ちにくい

メンバーシップ型雇用は大家族の子育てに似ています。新卒採用をし、業務知識ならずとも、名刺交換やお茶の出し方までの社員教育を施し、大きくなったお兄さん・お姉さんになったら親の代わりに幼い弟、妹を育てる…。これは近隣諸国が視界に入らない島国での経済発展の中で生まれたガラパゴス的な会社の在り方です。

海外では20代の若い人材でも経済の第一線で活躍しています。しかし日本では同世代は社会がそして会社がまだ幼児として扱い、任せる仕事もそのレベルとなり、ひいては日本の20代の社会人の社会的使命感も海外のそれと比べると甘いと感じざるをえません。これは日本の若者が悪いのではなく、今の日本社会がそうさせているだけです。年下だったり社歴が浅かったりする社員が自分の上司になったりすることに抵抗感を覚える年配者が存在することを考えれば、日本では年配者の既得権益を守るために、若者の社会的使命感の意識が甘くなってしまった仮説も立てられるでしょう。会社の中の年配者（大人）が、若手を子供扱いしているから、若手も自ずとそうなってしまったのでしょう。

また、そのような若手の時代を経てきた年配者も、会社が何でもしてくれる、何でもしてくれない会社はブラックだと、ホワイト企業とブラック企業の定義を履き違えている「会社の中の幼稚な大人」が生まれる傾向があるのが日本社会の実態です。メンバーシップ型雇用では20代のみならず、60代までが自主性が育ちにくい雇用形態となっているのです。

 

【プライアント式】セミ・ジョブ型雇用

当社ではまず保険事業部保険コンサルタント課から「プライアント式」セミ・ジョブ型雇用をスタートします。当社の保険コンサルタント課の保険コンサルタントはジョブ型雇用を導入しやすい職種です。この制度は損害保険代理店の募集人組織にありがちなフルコミッション制度に逆戻りしたのではと感じられる方もいらっしゃるかもしれませんが、ジョブ型雇用と損保代理店の従来型の雇用形態とは全く異なります。

当社の保険事業部の保険コンサルタントは、お客様サービス課と共に組織で動きます。2つの課では分業制度を設け、保険コンサルタントの一人仕事にはさせません。フルコミッション制度の損保募集人は、事務員的なアシスタントはつきますが、基本一人仕事です。これでは単なる個人事業主の束に過ぎず、大手外資系生命保険会社ならまだしも、中小の保険代理店では未来が見通せません。

そこで、当社はスペシャリスト化に繋がる項目をジョブ型雇用とし、それ以外は雇用の安定と維持、そして組織化の促進を目的として、次世代でも無理が来ないメンバーシップ型雇用を継続した「セミ・ジョブ型雇用」を採用しました。保険コンサルタントの皆さんにはジョブディスクリプションとジョブディスクリプションに連動した新しい評価制度と給与形態を提示しています。これには今回個人目標の肝となるマンダラチャートも強くリンクしており、非常にシンプルで取組みやすく、また実績が待遇にも敏感に対応できる仕組みとなっています。また、今後の合併や中途採用による保険コンサルタントの増員にもこの制度は十分に対応でき、保険事業部の規模拡大を促進できるものと考えています。

「セミ・ジョブ型雇用」の特徴は以下の通りです。

 

プライアント式セミ・ジョブ型雇用の特徴（2020年度は保険コンサルタント課のみ）
項目特徴コメント
職務職務や勤務地が限定・ジョブディスクリプション記載の通りの契約
・職務のレベルが上がれば、ジョブディスクリプションもバージョンアップ
採用新卒・中途に関わらず採用・新卒採用の場合も入社数年後はジョブ型雇用へ
・保険コンサルタントの採用は特に保険以外の業界経験ある方を積極採用
雇用の保障強い・これまで通り日本型で雇用を保障
給与職務によって決まる＝職務給・職務のレベルが上がれば、ジョブディスクリプションもバージョンアップし職務級もアップ
社員教育会社主催の社員共育（OJTや研修）も継続するが、それだけではない・社員の成長のために、自主的な成長を奨励（マンダラチャートを中心に評価）

 

ジョブディスクリプション（職務記述書）

「ジョブ・ディスクリプション（job description）」とは、職務の内容を詳しく記述した文書のことです。日本語では職務記述書と訳されています。日本の企業にはこれに相当するものがない場合がほとんどですが、欧米の企業では、日々の業務はもちろん、採用をするにも評価をするにもなくてはならない、というきわめて重要なものです。

ジョブ・ディスクリプションに記載される代表的な項目は、職務のポジション名、目的、責任、内容と範囲、求められるスキルや技能、資格など。特に職務内容と範囲については、どのような業務をどのように、どの範囲まで行うかといったところまで詳細に記述されます。

欧米の企業がジョブ・ディスクリプションを作成する目的は、それぞれの社員の職務について明確に規定し、あいまいさを排除するためです。業務上の無駄や非効率が少なくなり、組織の生産性向上に繋がることが、ジョブ・ディスクリプションによる人事管理のメリットの一つです。また、各社員の職務の成果は、ジョブ・ディスクリプションに記述されていることができたかどうかという客観的な基準で判定されるため、評価への不満や不公平感が起こりにくくなります。

 

マンダラチャート＆マンダラチャート連動評価シート

今年度から個人目標で活用しているマンダラチャートは、密教曼荼羅図を元に開発された“中心核を持つ3×3のフレーム”で“全体と部分と関係性が一目で同時に把握できる”という大きな特徴を持っています。このマンダラチャートは、1979年に経営コンサルティングを行うクローバ経営研究所の松村寧雄氏によって開発されました。もちろん名前の由来は仏教の「曼荼羅」で、目標や課題などを視覚的に表現できる点が特徴的です。マンダラチャートには3×3の9マスのA型と、9×9の81マスのB型があり、当社はB型を活用しています。

・マンダラチャートの使い方
マンダラチャートの中心にテーマ（解決したい問題・目標・プロジェクトなど）を入れます。
回りの8マスにテーマに対する解決策、行動計画・要因・要点などを書き込んでいきます。

・マンダラチャート8つの特性
1：バランスが取れる
2：全体と部分と関係性が一目で同時に把握できる
3：全ての問題を解決できる
4：無限の発想が湧きながら集約できる
5：階層化した情報を把握できる
6：本質を把握できる
7：情報を共有できる
8：ビジュアル化できる

2020年度の保険事業部全体の目標である「スペシャリストになる」をマンダラチャートの中心に置き、スペシャリストに近づくための8つの成熟目標を設定。そして各成熟度を上げる手段としてそれぞれの最大8つの具体策を設定しました。

このマンダラチャートをスプレッドシート化し、できた・できなかったの可否と各項目の配点をつけたものがマンダラチャート連動評価シートです。自分自身の成長が即翌年度のジョブディスクリプションのバージョンアップ、即ち社内でのキャリアアップに繋がります。

 

給与テーブル

当社のセミ・ジョブ型雇用の給与テーブルは極めてシンプルです。保険コンサルタントの実績に応じてクラスを「スタンダード」「シニア」「エグゼクティブ」「マスター」と分け、そこで給与を計算します。当然スペシャリストへの道を追及していかない限り実績は生まれず、上のクラスへランクアップすることはできません。ランクアップできるような実績を挙げるためには、上記のマンダラチャート・マンダラチャート連動型評価シートの〇（マル）の数を増やしていくことに直結します。業務品質を上げ、自分に付加価値をつけていくことこそがお客様からたくさんのありがとうを得る王道であり、たくさんのありがとうが数字の実績にも繋がっていきます。そしてここで言う「たくさんのありがとう」とは、「たくさんの種類のありがとう」と「たくさんの数のありがとう」です。数は連想しやすいですが、昨年度以上の実績を挙げるためには、ありがとうの種類も増やしていかなくてなりません。昨年度と同じ種類のありがとうであれば、それだけ自分の付加価値も増えていない・変わっていない・成長していないと考えられます。

今後は保険コンサルタント課の「セミ・ジョブ型雇用」を見直しながら、お客様サービス課や他の部署でも同様の雇用形態を当てはめることができるか検討していきます。その判断基準は、変化していく時代と価値観の中で、日々の仕事がどれだけ人を成長させ、生きる喜びに繋がっていくか、それだけです。それを追及していけば、自ずと会社の業績は上がるでしょう。なぜなら、日本は世界に後れを取りながらも、動力付きの会社の船に社員が乗船していた時代から、それぞれの自分のタグボートに乗った社員が会社の船を引っ張っていく時代に突入したのですから。社員の皆さんに「個の時代・個の成長・個の集合体」の到来を提唱して4年目。当社はいよいよ「個の時代・個の成長・個の集合体」の実践に入ります。

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